Heimarbeit: Wie Corona unsere Arbeitswelt verändert

Heimarbeit: Wie Corona unsere Arbeitswelt verändert

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Ende April, Mitte Mai oder nach den Sommerferien – irgendwann wird das Virus besiegt sein. Kehren wir dann in unsere Büros zurück, als sei nichts gewesen?
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Siegen. Die Revolution in drei Tagen – Wie die Pandemie unsere Arbeitswelt für immer verändern wird und was auf die Chefs zukommt

ihm – „Auch wir können nicht in die Zukunft sehen“, bremst Prof. Dr. Dr. Björn Niehaves im Telefoninterview mit der SZ gleich am Anfang zu weit gespannte Erwartungen. Der Chef des Forschungskollegs Fokos der Universität Siegen, das sich mit den Herausforderungen der Zukunft in Gesellschaft und Arbeitswelt befasst, ist dennoch im Moment ein gefragter Mann. „Wir beraten im Augenblick sehr viele Firmen, Städte, Organisationen und öffentliche Einrichtungen dazu, wie man sich umstellt angesichts der Krise.“

Wird die Arbeitswelt nach Corona wieder so werden wie vorher? Oder sitzen wir auch nächstes Jahr die meiste Zeit im Homeoffice, skypen und whatsappen, was das Zeug hält? Björn Niehaves ist davon überzeugt, dass die Digitalisierung – der Wissenschaftler spricht lieber von Virtualisierung – dann von Dauer sein wird, wenn sie als positiv und erfolgreich erlebt wird. „Instrumente wie Skype, Zoom oder Webex bestimmen diesen Erfolg nur zu 10 Prozent. Es kommt viel mehr darauf an, das Team vernünftig zu führen!“

Prof. Dr. Dr. Björn Niehaves erforscht die Arbeitswelt von morgen.

Niehaves weiß, dass „die Hauruck- Umstellung mit der Hammer-Methode“, in der sich die Firmen jetzt befinden, für viele ein Schock ist. Das liege gar nicht so sehr an der grundlegenden Umstellung der Arbeit selbst, wenn sie im Homeoffice stattfindet. „Was fehlt, sind die Kaffeeküche und der Flurfunk.“ Dadurch erlebten viele Mitarbeiter eine „Situation des Mangels“. Niehaves: „Wenn man sieht, dass die Kaffeeküche fehlt, muss man neue Mechanismen entwickeln, um das zu substituieren.“ Der Wissenschaftler kennt Beispiele. Eine Firma habe den „Freitagslunch“ eingeführt. Das Team isst an diesem Tag gemeinsam zu Mittag – jeder in seinem Zuhause. Dabei redet man per Video miteinander, aber ohne Tagesordnung und nicht zwingend über dienstliche Themen, sondern auch über Persönliches, Alltägliches, Banales. Eine andere Firma zelebriert donnerstags das virtuelle „Feierabendbier“. Man prostet sich zu und redet – jeder bei sich im Kämmerlein.

Diese Form der virtuellen Geselligkeit könnte sogar einen Nachteil des Homeoffice in Zeiten von Kontaktsperren ausgleichen: Die Kommunikation kann auf Menschen außerhalb des Teams ausgedehnt werden. Die Ehefrau des Programmierers sitzt vielleicht mit beim Feierabendbier, der kleine Sohn der Buchhalterin möchte auch mal was sagen.

Um solche Ideen erfolgreich umzusetzen, braucht es allerdings die richtige Technik. Ein ruckelndes Videobild, grotesk verzerrte Kameraperspektiven, ein Mikro, das sich nach Lust und Laune an- und ausschalten: verhängnisvoll für das neue Miteinander. Auch das müssen Firmen vermutlich lernen: Die Kostenlos- und Billiglösungen sind auf Dauer teuer, denn sie zerstören die Teamfähigkeit.

Für Björn Niehaves stellt die augenblickliche Situation, so schlimm sie auch ist, ein Reallabor für die Arbeitsformen der Zukunft dar. „Das ist faszinierend und total spannend.“ Viele Effekte, die die Wissenschaftler jetzt bei dem rasanten Marsch in die Virtualisierung beobachten, sind keineswegs eine Überraschung. In der wissenschaftlichen Welt sind Teams, die nicht Bürotür an Bürotür arbeiten, ja schon längst Alltag. Und eine Erkenntnis ist Niehaves wichtig: „Die Produktivität sinkt nicht, sie kann sogar steigen.“ Das sehen etliche Arbeitnehmer, die in diesen Wochen zum ersten Mal im Homeoffice sitzen und mit Kollegen und Vorgesetzten über technische Hilfsmittel kommunizieren müssen, anders. Sie klagen über zeitraubendes Nachrichtenschreiben, ständige Unterbrechungen durch das Plingpling der Whatsapps, über Missverständnisse und fehlenden Gedankenaustausch. Wie viel davon Kinderkrankheiten sind und wie viel tatsächlich systembedingte Reibungsverluste sein werden, wird sich wohl erst später herausstellen.

Dreh- und Angelpunkt der Arbeitseffektivität und Arbeitszufriedenheit ist die Führungsebene in Unternehmen und Behörden. In diesen Wochen stellt sich tatsächlich heraus, welche Führungskraft ihrer Aufgabe gewachsen ist – und welche nicht. Björn Niehaves hat eine klare Vorstellung von guter Führung in der virtuellen Arbeitswelt.

Dauerkommunikation gehört definitiv nicht zu den Top-Führungsqualitäten. Natürlich müssen Teams in Kontakt bleiben, aber nahezu ununterbrochenes Dialog-Sperrfeuer ist schädlich für die Produktivität. Mehr als über minuziöse Aufträge sollten Vorgesetzte über Zielvorgaben den Arbeitsprozess steuern. Es muss deutlich werden, was erreicht werden soll – wie er das schafft, ist Sache des Mitarbeiters. „Dialogische Führung“ ist weniger gefragt, „strukturelle Führung“ mehr, heißt das in der Fachsprache.

Dazu kommt die „kulturelle Führung“. Nichts ist besser für die Motivation, als wenn Chef und Team die gleichen Visionen haben, die gleiche Vorstellung davon, wie das Unternehmensziel zu erreichen ist – und was überhaupt das Unternehmensziel ist. Um solche Visionen zu kreieren, sind kontrollfixierte Vorgesetzte nicht die richtigen. Die Balance zu finden zwischen Bindung und Behinderung, zwischen Feedback und Freiheit – darin liegt wohl das Geheimnis erfolgreicher Teams.

Auch wenn er nicht in die Glaskugel der Nach-Corona-Zeit schauen kann: Björn Niehaves ist sicher, dass viele der neuen Arbeitsmethoden später in „normalen“ Zeiten erhalten bleiben. „Sicher wird das Pendel auch ein Stück zurückschwingen, zum Beispiel vor dem Hintergrund des Datenschutzes.“ Aber die Vorteile der Virtualisierung lägen jetzt so offen zutage wie nie. Niehaves nennt drei Punkte:

  • Fachkräftegewinnung (auch Auswärtige können mitarbeiten),
  • Produktivitätsgewinn (keine Ablenkung, mehr Motivation),
  • Mitarbeiterzufriedenheit (Work-Life- Balance).

 

Lesen Sie den gesamten Artikel „Die Revolution in drei Tagen“ der Siegener Zeitung vom 7. April 2020.

 

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AutorIn: Irene Hermann-Sobotka
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